Le 13 Juillet, Les Echos aborde « Le management bienveillant » dans un article intitulé « L’autorité mécanique ne fonctionne plus ».
Nous retrouvons Philippe Rodet et Yves Desjacques , auteurs du management bienveillant en interview.
« Avec « Le management bienveillant » (Eyrolles) voilà le second livre que vous signez ensemble sur le thème du bien-être au travail. Vous labourez un sillon qui prend ou qui ne prend pas ? »
Philippe Rodet : « Le sillon prend, et nous souhaitons justement à travers un livre pragmatique pratiquer la contagion de la bienveillance, donner au plus grand nombre la possibilité de la pratiquer. Nous passons de la trace à la marque … ».
Tous les managers sont-ils capables d’empathie ?
Yves Desjacques : Tout le monde ne naît pas avec le même potentiel managérial. Encourager, encadrer, s’apprend à condition d’être correctement formé et à condition que cette démarche soit portée et instillée par la direction générale. Baser une partie de la rémunération variable sur l’amélioration des comportements managériaux constitue par exemple un levier de progrès. Mais attention, être bienveillant, ce n’est pas être sympa, c’est considérer les individus et rechercher l’excellence individuelle et collective. Bienveillance et performance ne s’opposent nullement. Quant aux comportements déviants et discriminants, ils doivent être sanctionnés.
Pourquoi s’impose peu à peu cette idée d’un travail qui doit être aussi épanouissant que le couple ou le projet familial ? Cette idée n’est-elle pas totalitaire ?
Philippe Rodet : Evitons effectivement la réponse réductrice qui ferait des chef happiness officer et des baby-foot les moteurs du bien vivre au travail. J’ai toutefois la conviction que le plaisir créé les conditions pour bien travailler. Au manager d’identifier la motivation intrinsèque de chaque individu, celle qui n’est pas commandée par une récompense externe. L’actualité a montré que chez les footballeurs, par exemple, la motivation extrinsèque (salaires, primes etc.) ne suffit pas à obtenir de belles performances… Les vrais leviers sont ailleurs. Si je prends l’exemple de l’hôtesse de caisse, j’observe que celle qui témoigne de l’intérêt et de l’écoute à ses clients au-delà de l’acte d’encaissement s’accomplit et se réalise dans son travail, tout en dépassant volontiers ses prérogatives et sans déterminisme lié au niveau hiérarchique. Il en est de même du conducteur de bus de la RATP ou du postier qui entretient un lien social se raréfiant.
Le numérique n’interfère t-il pas avec le devoir d’attention envers les salariés ?
Philippe Rodet : Tout dépend effectivement de la qualité de l’écrit, mais reconnaissons que la notion de courtoisie a tendance à déserter à tel point que la perspective d’ouvrir une boîte mail peut agir comme un repoussoir. Le face à face est toujours préférable car il permet d’évaluer comment l’interlocuteur reçoit le message. Le numérique créé un risque de surcharge mentale à surveiller et génère d’ailleurs une obligation d’éducation des salariés vis-à-vis de cette obligation permanente de réponse.
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